第48章 营业篇（一）医院和学校整改（2/2）

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我看着愣在原地的小周护士和李站长，语气平静却带着不容置疑的冷意：“我们认栽，算是输了这场争执。但我提醒你们，从今天起，你们的好日子到头了。”

这话让小周护士瞬间回神，眼神里满是困惑和慌乱，李站长也皱紧眉头，刚压下去的火气又冒了几分，却没来得及开口反驳——医院大厅的广播突然响起，通知各科室医护人员到一楼礼堂集合，说是有重要人事任命要公布。

我们跟着人群走进礼堂，只见舞台中央挂着“医院人事任命宣布会”的横幅，杨院长站在话筒前，身边还放着两份红色的任命书。没等众人坐定，杨院长就拿起话筒，声音透过音响传遍整个礼堂：“今天召集大家，是要宣布两项重要任命——经医院董事会一致同意，任命杨帆同志为本院医董，全面负责医疗资源协调与应急事务；任命蒋文旭同志为副医董，协助医董开展工作，即日起生效！”

话音刚落，杨帆和蒋文旭从后台走出，脸上带着笑意，径直走上舞台。台下瞬间一片哗然，有人惊讶，有人窃窃私语，小周护士猛地站起身，声音带着颤抖：“杨院长！这不行！杨帆他之前还在医院里羞辱我，连基本的尊重都没有，怎么能当医董？”

李站长也跟着站起来，快步走到舞台前，指着台上的杨帆，语气激动：“杨院长，您这是徇私！杨帆是您儿子，您就不顾医院规矩，不顾大家的意见吗？他连医护人员都不尊重，怎么能承担医董的责任？还有蒋文旭，之前跟杨帆一起在医院打闹，根本没有正经态度，凭什么当副医董？”

台下的医护人员纷纷附和，有人喊着“不公平”，有人要求杨院长给个说法。杨院长脸色一沉，拿起话筒打断众人：“我任命他们，是看他们的能力！杨帆是SCI调查局成员，能为医院对接更多应急资源；蒋文旭经验丰富，能协助处理事务。至于之前的误会，都是小事，没必要揪着不放！”

“小事？”李站长冷笑一声，“羞辱同事、破坏医院秩序是小事？您这是在拿医院的声誉当儿戏！我们不服！”小周护士也红着眼眶点头：“对，我们不服！这样的任命，我们不认可！”

台上的杨帆脸色变得难看，拿起话筒，语气强硬：“认不认可，不是你们说了算！这是董事会的决定，你们要是不服，可以辞职！别在这儿无理取闹，影响医院秩序！”

这话彻底点燃了众人的怒火，台下的议论声变成了抗议声，有人甚至举起手机录像。杨院长见状，连忙让保安把李站长和小周护士“请”出礼堂，可两人不肯离开，依旧在门口大声抗议。礼堂里的混乱愈演愈烈，而台上的杨帆和蒋文旭，却在杨院长的护持下，强行完成了任命仪式——这场看似风光的任职，从一开始就充满了争议，也让医院的氛围变得越发紧张。

台上的杨帆听到台下依旧没停的议论声，脸色一沉，拿起话筒直接将矛头对准了被保安拦在礼堂门口的小周护士和李站长，语气里满是嘲讽：“周护士，别在那儿装委屈了！你在这医院工作五年，自己说说，有多少次是往我办公室门口凑？每次一等就是两个小时，不是送咖啡就是递文件，真以为我看不出来你那点心思？”

这话让小周护士瞬间涨红了脸，手指紧紧攥着衣角，声音带着哭腔反驳：“我……我只是正常汇报工作，你别胡说！”

“正常汇报？”杨帆冷笑一声，眼神轻蔑地扫过她，“汇报工作需要天天在办公室门口等两小时？需要在我加班的时候特意‘路过’送夜宵？你自己心里清楚，别在这儿装无辜！”

接着，他又转头看向李站长，语气更显刻薄：“还有你，李站长！我从第一次来医院对接工作到现在，你天天往我办公室门口守着，有时候是五个小时，有时候甚至能等十个小时，美其名曰‘沟通医护协作’，实际上不就是想找机会跟我套近乎？现在倒好，套近乎不成，就联合起来跟我闹，你这手段也太难看了点！”

李站长气得浑身发抖，指着杨帆大声说：“你血口喷人！我那是为了协调调查局和医院的应急工作，是为了医院的事，不是为了跟你套近乎！你别往我身上泼脏水！”

“泼脏水？”杨帆拿起手机，调出几张监控截图投影在大屏幕上——画面里清晰地拍着小周护士在他办公室门口徘徊的样子，还有李站长多次在走廊“偶遇”他的场景。“证据都在这儿，你还想狡辩？”

台下瞬间一片哗然，原本支持小周护士和李站长的人都愣住了，议论声也变了味：“原来真是她们主动凑上去的……”“这也太尴尬了吧……”

小周护士看着屏幕上的截图，眼泪瞬间掉了下来，却一句话也说不出来；李站长也僵在原地，脸色惨白，再也没了之前的气势。杨帆收起手机，对着话筒冷声道：“现在你们还有什么话好说？别再拿‘不尊重’当借口，真正别有用心的人是谁，大家都看清楚了。从今天起，你们要是再敢在医院里造谣生事，就别怪我按医院规定处理！”

说完，他不再看两人，示意保安把她们带离礼堂，而台下的议论声渐渐平息，只是每个人看向小周护士和李站长背影的眼神，都多了几分复杂——这场原本看似“维护公平”的抗议，彻底变成了一场难堪的闹剧。

杨帆话音落下，杨院长立刻拿起话筒，语气强硬地宣布：“鉴于周护士和李站长多次借工作之名骚扰同事，且在公开场合造谣生事、扰乱医院秩序，经董事会临时决议，当场辞退二人！人事科现在就去办离职手续，限你们半小时内离开医院！”

保安立刻上前，架住还在发愣的小周护士和李站长。小周护士哭着挣扎，李站长想再争辩，却被保安直接带离礼堂，只留下满场的寂静。杨院长随即话锋一转，开始布置医院新的工作结构：“从今天起，医院各科室要配合杨帆医董和蒋文旭副医董的工作，尤其是应急医疗板块，必须做到随叫随到。”

他顿了顿，目光落在台下人群中一个穿深色制服的男人身上：“庄库，你之前在急诊科有丰富的伤员对接经验，现在任命你为‘SCI调查局案件伤员专属对接人’，以后所有涉及调查局案件的伤员，从接收、分诊到后续治疗跟进，都由你全权负责，必须保证信息畅通、处置及时，不能出任何差错。”

庄库立刻站起身，敬了个礼：“保证完成任务！”杨院长满意地点点头，又陆续安排了其他岗位的调整，台下的医护人员虽然还有些议论，但没人再敢公开反对。

杨帆和蒋文旭站在台上，看着台下井然有序的样子，脸上露出了得意的笑容。庄库则立刻拿着交接清单，去急诊科对接工作，他一边翻看之前的伤员记录，一边心里暗忖：以后跟调查局打交道的机会多了，可得打起十二分精神，不能出半点纰漏。

一场因人事任命引发的风波，最终以两人被辞退、新结构快速落地告终。只是礼堂里看似平静的氛围下，依旧藏着不少医护人员的不满，只是没人再敢轻易表露——毕竟杨院长和杨帆的强势，已经给所有人敲响了警钟。

被保安架着往医院大门走的路上，小周护士再也忍不住，挣扎着甩开保安的手，指着礼堂的方向，声音带着哭腔大喊：“你们凭什么辞退我！我在医院干了五年，没出过一次差错，就因为被他污蔑几句，就要被赶走？杨帆！杨院长！你们太欺负人了！”

李站长也红着眼眶，却比小周护士多了几分冷静的愤怒，她停下脚步，对着周围围观的医护人员大声说：“大家都看看！这就是咱们医院的规矩！院长护着儿子，颠倒黑白，把正常工作说成是‘骚扰’，就为了堵住我们的嘴！今天辞退我们，明天说不定就轮到你们了！”

保安想再次上前拉她们，李站长却猛地后退一步，从包里掏出手机：“我这里有之前跟杨帆对接工作的聊天记录，还有协调调查局案件的会议纪要，这些都能证明我不是在‘套近乎’！你们想销毁证据、一手遮天，没那么容易！”

小周护士也跟着哭喊道：“我那些所谓的‘徘徊’，只是我不敢直接进去汇报！我性格内向，每次准备半天才能鼓起勇气敲门，怎么就成了‘别有用心’？你们不能这么冤枉我！”

两人的声音越来越大，吸引了更多患者和医护人员驻足。有几个跟她们关系不错的护士想上前安慰，却被旁边的同事悄悄拉住——毕竟杨院长刚发了话，没人敢再触这个霉头。小周护士看着没人敢帮自己，哭得更凶了；李站长则咬着牙，一边往手机里存证据，一边说：“我就算被辞退，也不会就这么算了！我会向卫生局反映情况，让大家看看你们是怎么徇私枉法的！”

最终，保安还是强行把她们架出了医院大门。门内，新的工作结构正紧锣密鼓地布置；门外，小周护士瘫坐在台阶上，泪水打湿了衣襟，李站长则站在一旁，紧握手机，眼神里满是不甘和愤怒——这场突如其来的辞退，彻底打碎了她们对医院的期待，也让她们下定决心，要讨回一个真正的公道。

杨帆、蒋文旭医董第一周科室调整记录（2006年5月11日-5月17日）

2006年5月11日（调整首日）

清晨8点，杨帆和蒋文旭就带着新制定的《科室调整方案》走进医院，第一站直奔急诊科——作为接收SCI调查局伤员的核心科室，他们要求将原本的3个诊疗单元扩充至5个，增设“应急伤员专属通道”，并规定所有涉及调查局案件的伤员到院后，必须在5分钟内启动分诊流程，由庄库全程跟进对接。科室主任提出医护人员不足的问题，蒋文旭当场拍板，从其他科室临时抽调5名经验丰富的护士支援，确保当天就完成通道标识张贴和人员排班表调整。

上午10点，两人转战内科系统，宣布取消内科原有的“按病症分区”模式，改为“按轻重缓急分级”，将高血压、糖尿病等慢性病患者归为“常规诊疗组”，心脑血管急症患者归为“紧急处置组”，并要求两组医护人员实行“双班轮岗制”，避免因人员疲劳导致诊疗延误。内科主任担忧分级后患者分流混乱，杨帆立刻安排行政人员制作新的就诊指引牌，还亲自在科室门口示范引导流程，直到中午12点才结束内科调整。

下午2点，他们来到护士站，针对之前小周护士和李站长负责的板块，重新划分工作职能：将“科室物资申领”“患者满意度统计”“与调查局对接沟通”三项工作拆分为三个小组，每组安排2名护士专职负责，还制定了《护士工作考核细则》，明确规定每组每日需提交工作台账，由蒋文旭每周审核一次。调整至傍晚6点结束时，护士站新的工作流程已初步运转，杨帆特意留下观察半小时，确认无明显漏洞后才离开医院。

2006年5月12日（外科与手术室调整）

早上7点半，杨帆和蒋文旭提前抵达医院，直接召开外科全员会议，宣布对外科进行“亚专科细化”调整：将原本的大外科拆分为普外科、骨科、神经外科三个亚专科，每个亚专科配备1名主任、2名副主任和5名主治医师，同时要求各亚专科制定专属的“手术流程规范”，尤其是涉及调查局伤员的外伤手术，必须提前与急诊科、麻醉科沟通，预留手术间。普外科主任提出设备不足的问题，杨帆当即联系设备科，要求3天内为每个亚专科补充2台专用手术器械。

中午12点半，两人没顾上休息，又赶往手术室，对手术排期制度进行改革。之前手术室采用“先到先排”模式，常出现急症手术排队等待的情况，他们决定推行“优先级排期制”：将调查局伤员手术、急危重症手术定为“一级优先级”，可随时插队；普通择期手术定为“二级优先级”，按预约时间排序。为避免纠纷，他们还要求手术护士在患者预约时就明确告知优先级规则，并在手术室门口张贴排期公示表，实时更新手术进度。

下午3点，针对外科与手术室的衔接问题，两人组织两个科室的骨干召开协调会，制定“术前衔接清单”：外科医生需在手术前1小时将患者病历、术前检查报告提交至手术室护士站，手术室需提前30分钟准备好器械和麻醉设备，若出现衔接延误，由双方科室主任共同承担责任。会议持续到傍晚5点，最终确定从次日起正式推行新制度，杨帆还安排专人在首日进行全程监督。

2006年5月13日（门诊与医技科室调整）

上午8点，杨帆和蒋文旭先到门诊大厅，对门诊流程进行优化。之前患者挂号、缴费、取药需在不同楼层奔波，他们决定将“挂号-缴费”窗口合并，在门诊一楼增设3个“综合服务台”，同时开通“线上预约缴费通道”，安排2名导医专职指导老年患者使用手机操作。针对门诊医生接诊效率低的问题，他们规定每位医生每小时接诊人数不超过5人，预留10分钟用于病历整理和患者沟通，避免医生因匆忙导致误诊。

中午11点，两人前往医技科室（检验科、放射科、超声科），重点解决“报告出具慢”的问题。检验科之前需24小时出常规报告，他们要求将常规血检、尿检报告时间缩短至2小时，生化检查报告缩短至6小时，为此从检验科抽调3名技术骨干组成“快速检测组”，专门负责紧急样本检测；放射科和超声科则实行“分时段预约制”，患者可根据自己的时间预约检查时段，避免长时间等待，同时要求检查结束后1小时内出具初步报告，24小时内出具正式报告。

下午2点，为确保门诊与医技科室衔接顺畅，他们制定“门诊-医技对接流程”：门诊医生开具检查单后，系统自动将患者信息同步至对应医技科室，患者无需再手动提交单据；医技科室出具报告后，也需第一时间同步至门诊医生的工作站，避免患者往返取报告。两人还在门诊大厅设置“报告查询机”，患者可凭就诊卡自助打印报告。调整至傍晚6点结束时，已有部分患者体验到新流程的便利，向导医反馈“比之前省了不少时间”。

2006年5月14日（妇产科与儿科调整）

早上8点，杨帆和蒋文旭来到妇产科，考虑到妇产科患者的特殊性，他们对科室服务进行细化调整：增设“孕期保健专区”，配备2名专职产科医生和1名营养师，为孕妇提供孕期检查、饮食指导、心理疏导等一站式服务；针对产后康复需求，在妇产科病房旁开辟“产后康复室”，配备专业康复设备和康复师，患者可直接在科室进行产后恢复训练。妇产科主任提出康复师不足的问题，蒋文旭当场联系人力资源部，要求1周内招聘2名持证康复师到岗。

中午12点，两人转战儿科——此前因孩子死亡事件，儿科医护人员情绪低落，工作效率受影响。他们首先召开儿科全员座谈会，倾听医护人员的诉求，承诺为儿科增加2名护士编制，同时提高儿科医护人员的绩效奖金，缓解大家的工作压力；其次，对儿科诊疗流程进行优化，将“儿童常见病诊室”与“儿童急症诊室”分开，避免交叉感染，还在候诊区增设儿童游乐区，减少孩子就诊时的恐惧情绪。

下午3点，为加强妇产科与儿科的协作，尤其是新生儿诊疗方面，两人组织两个科室的医生召开研讨会，制定“新生儿转诊流程”：若妇产科接生的新生儿出现异常，可直接通过内部通道转运至儿科新生儿重症监护室（NICU），无需办理繁琐的转诊手续，同时要求妇产科医生与儿科医生共同制定新生儿随访计划，定期跟踪新生儿健康状况。会议持续到傍晚5点，最终确定从次日起正式推行新流程，杨帆还特意嘱咐儿科主任，要多关注医护人员的心理状态，有问题及时沟通。

2006年5月15日（行政科室与后勤调整）

早上8点，杨帆和蒋文旭将重点放在行政科室调整上，首当其冲是人事科——之前因辞退小周护士和李站长，人事科工作衔接出现漏洞，他们要求人事科在3天内完成离职人员工作交接清单整理，同时加快新员工招聘进度，尤其是护士站和急诊科的空缺岗位，需在1周内确定录用人员。针对人事科之前效率低下的问题，他们制定《人事科工作考核表》，明确招聘、考勤、薪酬核算等各项工作的完成时限，由蒋文旭每周抽查一次。

中午12点，两人来到后勤科，后勤科负责医院的物资采购、设备维修、环境卫生等工作，此前常出现物资供应不及时、设备维修滞后的问题。他们要求后勤科建立“物资库存预警机制”，常用物资库存低于警戒线时，自动触发采购流程，确保物资供应充足；针对设备维修，实行“24小时响应制”，接到维修申请后，维修人员需在30分钟内到达现场，紧急设备维修需在2小时内完成，若超时未修复，需向杨帆和蒋文旭提交书面说明。

下午3点，为协调行政科室与临床科室的工作，两人组织行政科室主任与临床科室主任召开协调会，明确各行政科室的服务职责：人事科需每月到临床科室收集人员需求，后勤科需每周到临床科室检查物资供应和设备运行情况，财务科需简化临床科室的报销流程，确保临床科室能集中精力开展诊疗工作。会议持续到傍晚6点，最终确定各科室每周提交一份工作对接台账，由杨帆统一审核，避免出现推诿扯皮的情况。

2006年5月16日（中医科与康复科调整）

早上8点，杨帆和蒋文旭来到中医科，中医科此前以传统中药诊疗为主，服务项目单一。他们决定对中医科进行“中西医结合”调整：引入2名中西医结合医师，增设“中医理疗专区”，开展针灸、推拿、艾灸等理疗项目，同时针对慢性病患者，制定“中药+理疗”的综合治疗方案。中医科主任担忧理疗设备不足，杨帆立刻联系设备科，要求1周内为中医科配备5台先进的理疗仪器，同时安排中医科医生到上级医院进修中西医结合诊疗技术。

中午12点，两人转战康复科，康复科主要服务术后患者和慢性病康复患者，此前存在患者预约难、康复疗程不规范的问题。他们要求康复科实行“个性化康复计划”，每位患者入院后，由康复师根据患者的病情和身体状况制定专属康复方案，明确康复目标和疗程时长；针对预约难问题，开通“康复预约专线”，安排1名专职人员负责预约登记，同时延长康复科的服务时间，从原本的下午5点下班延长至晚上7点，满足上班族患者的康复需求。

下午3点，为加强中医科与康复科的协作，尤其是针对术后康复患者，两人组织两个科室的医生召开研讨会，制定“术后康复联合诊疗方案”：患者术后先由康复科评估康复需求，再由中医科根据患者体质开具中药调理方，两者结合帮助患者更快恢复。同时，要求两个科室每周联合查房一次，及时调整诊疗方案。会议持续到傍晚5点，最终确定从下周起正式推行联合诊疗方案，杨帆还安排专人跟踪首批联合诊疗患者的康复情况，为后续方案优化提供依据。

2006年5月17日（第一周调整复盘与优化）

早上8点，杨帆和蒋文旭组织所有科室主任召开第一周调整复盘会，首先由各科室主任汇报调整后的工作进展：急诊科“应急伤员专属通道”运行顺畅，3天内已高效接收5名调查局伤员；内科分级诊疗后，急症患者处置时间缩短了20%；门诊“综合服务台”和线上预约通道受到患者好评，挂号排队时间平均减少30分钟。但也暴露出问题：检验科“快速检测组”因样本量突增，出现人员疲劳；康复科延长服务时间后，护士人手不足。

中午12点，针对复盘会上提出的问题，两人当场制定优化方案：为检验科“快速检测组”增加2名临时技术人员，实行“三班轮岗制”，避免人员过度劳累；从其他科室抽调3名护士支援康复科，同时启动康复科护士招聘，确保长期人员需求；针对行政科室与临床科室衔接中出现的沟通不及时问题，建立“每日沟通台账”，各科室需在每天下午5点前提交当日工作问题，由杨帆和蒋文旭次日晨会协调解决。

下午2点，两人带领行政科室人员到各科室进行现场巡查，重点检查调整方案的落实情况：在急诊科，他们查看了伤员分诊记录，确认5分钟分诊制度执行到位；在门诊大厅，随机询问了10名患者，8名患者表示新流程比之前更便捷；在检验科，查看了快速检测组的工作台账，确认新增人员后，样本检测时间未出现延误。巡查至傍晚5点结束时，两人召开临时会议，总结第一周调整成果，明确第二周重点——针对暴露的问题持续优化，同时加强对新流程的培训，确保所有医护人员都能熟练掌握。至此，第一周的科室调整工作基本收尾，医院整体诊疗效率和服务质量较调整前有明显提升。

杨帆、蒋文旭医董第二周科室调整记录（2006年5月18日-5月24日）

2006年5月18日（考试方案制定与人员统计）

清晨8点，杨帆和蒋文旭召集医务科、教学科负责人及各科室主任召开专项会议，核心议题是确定“新老医生统一考试”的具体方案。考虑到不同科室的诊疗特点，他们决定将考试分为“通用理论”和“专科实操”两部分：通用理论涵盖医疗法规、院感防控、应急处置规范等共性内容，占比40%；专科实操则由各科室主任根据科室业务制定，如外科侧重手术缝合、急诊科侧重心肺复苏、儿科侧重婴幼儿急救，占比60%。

上午10点，两人安排医务科牵头统计参考人员名单，明确要求所有在岗老医生（工作满1年及以上）、新入职医生（1个月内入职）及第一周临时抽调的医护人员全部参与，同时划分考试批次：5月20日考内科、外科、急诊科，5月21日考妇产科、儿科、中医科，5月22日考医技科室及行政辅助科室，避免不同科室考试时间冲突。蒋文旭还特别强调，考试成绩将作为“师徒分配”和岗位调整的核心依据，要求医务科在当天下午6点前完成名单统计并公示。

下午2点，针对考试流程细节，两人再次召开协调会：通用理论考试采用闭卷笔试形式，考场设在医院大会议室，安排2名监考人员；专科实操考试在各科室专属场地进行，由科室主任+2名资深医生组成考评组，现场打分并填写《实操考评表》。同时，他们要求教学科在5月19日中午前印制好试卷、准备好实操考核道具，确保考试顺利推进。会议结束前，杨帆特意提醒各科室主任，考试要严格把关，杜绝徇私舞弊，真实反映医生的业务能力。

2006年5月19日（考前培训与师徒匹配预案）

早上8点，医院针对所有参考人员开展考前培训，杨帆和蒋文旭分别负责通用理论和专科实操的讲解。杨帆在大会议室解读医疗法规中的重点条款，结合第一周调整中遇到的院感问题举例说明，还现场演示了应急处置的标准流程，确保老医生巩固基础、新医生快速掌握规范；蒋文旭则带领各科室主任到专科场地，示范实操考核的评分标准，如外科手术缝合需达到“伤口对齐、缝线均匀、无明显渗血”，急诊科心肺复苏需严格遵循“30次按压+2次通气”的节奏，避免考评组打分出现偏差。

中午12点半，两人组织教学科制定“师徒匹配预案”，明确师徒匹配的3个核心原则：一是“能力互补”，优先让擅长不同领域的老医生带新医生，如外科擅长腹腔镜的老医生带主攻开放手术的新医生；二是“科室绑定”，师徒需在同一科室，确保日常带教和工作衔接；三是“双向选择”，允许老医生和新医生先提交意向名单，再由科室主任和医务科综合协调。蒋文旭还要求教学科设计《师徒带教协议》，明确双方职责，如师傅需每周带教4次、每月考核1次，徒弟需每日提交学习笔记，协议签订后生效。

下午3点，两人到各科室巡查考前准备情况：在外科，确认手术缝合用的模拟皮肤、缝线等道具已到位；在急诊科，检查心肺复苏模拟人、除颤仪的功能是否正常；在医技科室，核实检验设备、影像胶片等实操材料是否齐全。同时，他们随机抽查了10名新医生的备考情况，发现部分新医生对院感防控流程不熟悉，立刻安排教学科加开1场专项辅导课，确保所有参考人员都能达到考试基本要求。巡查至傍晚5点结束时，考前准备工作已全部就绪，只待次日正式考试。

2006年5月20日（首批科室考试：内科、外科、急诊科）

早上7点半，首批考试科室（内科、外科、急诊科）的参考人员陆续到医院大会议室集合，杨帆和蒋文旭亲自到场监督。8点整，通用理论考试准时开始，考场内鸦雀无声，参考人员埋头答题，监考人员来回巡查，杜绝抄袭、作弊行为。考试持续1.5小时，结束后由教学科统一收卷，当场密封并送往阅卷组（由3名退休资深医生组成），确保阅卷公平公正。

上午10点，专科实操考试在各科室同步开展。内科考场，考评组让参考人员现场解读心电图、制定高血压患者的用药方案，老医生普遍表现熟练，新医生中则有3人因对药物剂量计算不精准被扣分；外科考场，重点考核手术缝合和止血操作，1名老医生因缝合手法不规范被要求补考，2名新医生在师傅的提前指导下顺利通过；急诊科考场，模拟“创伤患者急救”场景，参考人员需在5分钟内完成止血、包扎、固定，所有老医生均达标，新医生平均用时6.5分钟，考评组现场指出不足并记录。

下午2点，杨帆和蒋文旭来到阅卷组查看通用理论考试初步成绩，发现内科、外科、急诊科的平均得分分别为82分、78分、85分，整体达标，但有5名新医生得分低于60分。两人当即决定，对不及格的新医生安排1对1辅导，2天后进行补考；同时，要求各科室主任结合实操成绩，初步筛选出适合带教的老医生（实操成绩85分以上），为后续师徒分配做准备。傍晚5点，首批科室考试成绩在医院公告栏公示，参考人员纷纷围看，对成绩有疑问的可在次日向医务科申请复核。

2006年5月21日（第二批科室考试：妇产科、儿科、中医科）

早上8点，第二批考试科室（妇产科、儿科、中医科）的通用理论考试准时开始，相较于首批科室，这三个科室的考试内容增加了专科法规，如妇产科涉及的母婴保健法、儿科涉及的儿童医疗保护条例、中医科涉及的中医诊疗规范，旨在考察医生对专科法律风险的把控能力。杨帆在考场外巡查时，特意提醒监考人员关注新医生的答题状态，避免因紧张导致发挥失常。

上午10点半，专科实操考试启动。妇产科考场，考评组模拟“难产应急处理”和“产后出血止血”场景，老医生凭借丰富经验快速制定方案，新医生中则有4人对产后出血的输血指征判断失误；儿科考场，重点考核“婴幼儿静脉穿刺”和“热性惊厥处理”，老医生穿刺成功率达100%，新医生平均成功率为70%，考评组现场示范正确的穿刺角度和安抚技巧；中医科考场，要求参考人员辨识20种常用中药、制定感冒患者的中药方剂，老医生均能准确辨识并合理组方，新医生有2人因中药药性记忆混淆被扣分。

下午3点，第二批科室考试成绩统计完成，平均得分分别为80分（妇产科）、76分（儿科）、83分（中医科），有3名新医生通用理论不及格，2名老医生实操成绩未达标。蒋文旭组织科室主任召开短会，决定让实操未达标的老医生参与科室内部培训，1周后补考；对不及格的新医生，安排中医科和妇产科的资深医生进行专项辅导。同时，两人要求教学科收集所有参考人员的师徒意向名单，当晚进行初步匹配，确保次日能推进师徒协议签订工作。

2006年5月22日（第三批科室考试：医技科室及行政辅助科室）

早上8点，第三批考试科室（检验科、放射科、超声科等医技科室，以及医务科、后勤科等行政辅助科室）开启考试。医技科室的通用理论考试侧重设备操作规范、检验结果解读标准，行政辅助科室则侧重医疗流程衔接、应急事务协调；专科实操方面，医技科室要求现场操作设备（如检验科的血球分析仪、放射科的CT机）、解读报告，行政辅助科室则模拟“患者投诉处理”“科室物资申领协调”场景，考察实际工作能力。

上午11点，实操考试进入尾声。检验科考场，1名老检验师因未按规范校准设备，导致检测结果偏差被扣分；放射科考场，新医生对肺部CT影像的病灶识别不够精准，老医生当场指导病灶特征；行政辅助科室考场，1名新员工在处理“患者对检查流程不满”的投诉时，因沟通技巧不足未能安抚患者情绪，考评组现场演示如何倾听需求、给出解决方案。杨帆全程巡查，强调医技科室是临床诊疗的“眼睛”、行政科室是医院运转的“纽带”，考试必须严格，确保人员能力匹配岗位需求。

下午2点，第三批科室考试成绩公示，医技科室平均得分79分，行政辅助科室平均得分81分，整体达标，仅1名检验科新员工实操不及格。蒋文旭安排检验科主任对其进行设备操作培训，3天后补考。至此，所有科室的考试全部结束，教学科汇总所有成绩，建立“医生能力档案”，记录每位医生的理论、实操得分及擅长领域，为最终的师徒分配提供数据支撑。傍晚5点，两人召开会议，确定5月23日启动师徒双向选择，5月24日完成协议签订并公示。

2006年5月23日（师徒双向选择与匹配协调）

早上8点，医院在大会议室举办“师徒双向选择会”，所有老医生（实操成绩80分以上）和新医生均到场，现场摆放各科室的“医生能力展示板”，标注老医生的擅长领域、带教意向，新医生的学习需求、考试成绩。杨帆开场时强调，师徒关系不仅是技术传承，更是责任传递，要求老医生倾囊相授，新医生主动学习，共同提升科室诊疗水平。

上午10点，双向选择正式开始，各科室内部先进行意向沟通：外科有5名新医生希望跟随擅长腹腔镜的老医生学习，该老医生最终选择了2名考试成绩优异、学习态度积极的新医生；儿科有3名老医生主动提出带教新医生，新医生根据自己的薄弱领域（如儿童急救、慢性病管理）选择师傅；医技科室则侧重“设备操作+报告解读”的带教匹配，如检验科擅长微生物检测的老检验师，选择了对微生物领域感兴趣的新员工。

下午2点，双向选择进入协调阶段，部分科室出现“意向冲突”，如妇产科有4名新医生希望跟随同1名老医生，行政科有2名老医生都不愿带教考试成绩较差的新员工。杨帆和蒋文旭介入协调：对妇产科的冲突，根据新医生的薄弱点拆分带教方向，让该老医生带教2名，另外2名由擅长产后康复的老医生带教；对行政科的冲突，明确老医生的带教义务，同时安排考试成绩较差的新员工先参与科室培训，再由老医生带教。协调至傍晚6点，90%的师徒匹配已确定，剩余10%将在次日上午完成。

2006年5月24日（师徒协议签订与第二周复盘）

早上8点，已确定匹配的师徒陆续到教学科签订《师徒带教协议》，协议明确带教周期（3个月）、带教内容（理论辅导、实操示范、病例讨论等）、考核标准（每月1次理论考试+1次实操考核）及奖惩机制（带教效果好的师傅优先评优，徒弟考核不达标则延长带教期）。杨帆和蒋文旭到各科室监督协议签订，现场解答师徒的疑问，如1名新医生担心师傅没时间带教，两人当即要求科室主任调整该老医生的排班，确保每周有固定带教时间。

上午11点，剩余10%的师徒匹配全部完成，所有师徒均签订协议，教学科将《师徒匹配名单》在医院公告栏和内部系统同步公示，接受全体员工监督。公示期间，有1名老医生反馈徒弟的学习需求与自己的擅长领域不符，两人核实后重新调整匹配，确保师徒能力互补。

下午2点，杨帆和蒋文旭组织所有科室主任、师徒代表召开第二周复盘会。首先总结考试成果：参与考试的210名医护人员中，198人一次通过，12人经补考后达标，整体通过率94%；师徒匹配方面，共组建85对师徒，覆盖所有新医生和60%的老医生。其次分析问题：部分科室存在老医生带教意愿低、新医生学习目标不明确的情况。最后制定优化措施：下周启动“带教培训课”，提升老医生的带教能力；要求新医生提交《个人学习计划》，明确每月学习目标。复盘会持续至傍晚5点，标志着第二周的“考试+师徒分配”工作圆满结束，医院的人才培养体系初步建立，为后续诊疗工作的稳定开展奠定基础。

陆景深、贺俊豪校董三个月教师调整记录（2006年5月25日-8月25日）

第一个月：首轮全面检查与问题梳理（5月25日-6月24日）

第1周（5月25日-5月31日）：幼儿园、小学教师基础检查

5月25日清晨，陆景深和贺俊豪带领教育督导组先到附属幼儿园，重点检查教师的“基础保教能力”：查看教师是否能熟练掌握幼儿生活照料（如喂饭、午睡看护）、游戏设计（是否符合3-6岁儿童认知规律），随机观摩5节课堂，发现2名新教师存在“游戏互动性不足”“对幼儿情绪引导不及时”的问题，当场记录并要求一周内提交改进方案。

5月27日，两人转战附属小学，聚焦“教学规范与课堂管理”：检查教师教案是否完整（含教学目标、重难点、教学流程）、课堂是否能兼顾不同水平学生（如是否设计分层作业），抽查3年级语文、数学课堂，发现1名资深教师存在“教案更新不及时（沿用去年版本）”、2名教师“课堂纪律管控松散”的问题，督导组现场出具《整改通知书》，要求3日内完成教案修订，每周提交1次课堂管理反思。

5月30日，督导组汇总首周检查结果：幼儿园教师合格率85%，小学教师合格率82%，主要问题集中在“新教师经验不足”“老教师职业倦怠”。陆景深要求督导组为问题教师建立“一人一档”，贺俊豪则安排幼儿园资深教师、小学骨干教师组建“帮扶小组”，下周开始一对一指导。

第2周（6月1日-6月7日）：中学、大学辅导员首轮检查

6月1日，陆景深和贺俊豪到附属中学，重点检查“学科教学能力与升学指导”：查看教师是否能准确把握中考/高考考点（随机抽查5名初三、高三教师的考点梳理笔记）、是否能为学生制定个性化升学规划（查看学生档案中的指导记录），发现3名教师“考点梳理不全面”、1名教师“升学指导仅关注成绩，忽略学生兴趣”，督导组要求教师结合最新考纲重新梳理考点，每月与学生进行1次兴趣与升学匹配沟通。

6月5日，两人前往附属大学，针对辅导员检查“学生管理与思想引导”：查看辅导员是否及时处理学生问题（如学业困难、心理矛盾）、是否定期组织主题班会（如理想教育、安全防护），抽查10个班级的辅导员工作台账，发现2名辅导员“学生心理问题记录不完整”、3名辅导员“主题班会形式单一（多为说教）”，贺俊豪当场要求辅导员补充心理问题跟踪记录，陆景深则建议引入“情景式班会”（如模拟求职、辩论赛），下周进行班会优化试点。

6月7日，督导组总结本周问题：中学教师合格率78%（升学指导板块薄弱），大学辅导员合格率75%（心理引导与活动设计不足），两人决定下周启动“专项培训”，针对性解决薄弱环节。

第3周（6月8日-6月14日）：问题教师专项培训与复评

6月8日-6月10日，督导组组织“新教师保教能力培训”（幼儿园）、“课堂管理与教案设计培训”（小学）：邀请幼儿园特级教师演示“幼儿情绪引导技巧”“互动游戏设计”，小学骨干教师分享“分层教学案例”“课堂纪律管控方法”，要求问题教师全程参与并提交培训笔记，培训后进行模拟考核，2名幼儿园新教师、1名小学教师考核仍不达标，被安排进入“为期两周的跟岗学习”（跟随优秀教师听课、备课）。

6月12日-6月13日，针对中学、大学问题人员开展培训：中学组邀请教研员解读最新考纲，指导教师优化考点梳理；大学组邀请心理学教授开展“学生心理问题识别与干预”培训，演示“情景式班会”组织流程。培训后复评，中学2名教师、大学1名辅导员仍存在不足，督导组延长整改期至1周，下周再次检查。

6月14日，陆景深和贺俊豪查看培训与复评结果：幼儿园、小学问题教师整改合格率提升至90%，中学、大学提升至85%，两人要求督导组持续跟踪未达标人员，确保月底前全部合格。

第4周（6月15日-6月24日）：首轮检查复盘与优化计划

6月15日-6月18日，督导组对四个学段教师进行“首轮全面复评”：幼儿园随机观摩课堂，确认问题教师已能设计互动游戏；小学检查教案与课堂，整改教师均完成教案更新，课堂纪律明显改善；中学抽查考点梳理与升学指导记录，大部分教师已达标；大学查看辅导员台账与班会记录，心理问题记录更完整，班会形式更丰富。

6月20日，陆景深和贺俊豪召开首轮复盘会，明确第一个月核心问题：“新教师缺乏系统指导”“老教师知识更新滞后”“各学段检查标准需更细化”。两人制定优化计划：下月起推行“新教师导师制”（为每位新教师配1名资深导师），每两周组织1次“老教师知识更新讲座”（邀请校外专家、教研员授课），细化各学段检查指标（如幼儿园增加“幼儿安全防护操作”、大学增加“学生就业帮扶记录”）。

6月24日，第一个月检查收尾，各学段教师合格率均提升至90%以上，督导组将所有问题与整改情况整理成《首轮检查报告》，为下月专项检查奠定基础。

第二个月：专项能力提升与导师制落地（6月25日-7月24日）

第1周（6月25日-7月1日）：新教师导师制启动与幼儿园专项检查

6月25日，陆景深和贺俊豪在附属幼儿园举行“新教师导师制签约仪式”，为8名新教师匹配8名资深导师，明确导师职责（每周听2节新教师课、指导1次教案设计）、新教师任务（每周提交1次学习反思、每月进行1次汇报课）。当天，督导组同步开展“幼儿安全防护专项检查”，模拟“幼儿跌倒擦伤”“误食异物”场景，要求教师现场演示处理流程，1名新教师因操作不熟练，其导师需全程陪同强化训练，3日内复评。

6月28日，督导组抽查幼儿园导师带教情况：查看导师听课记录、新教师反思笔记，发现2组师徒“带教沟通不足”（导师仅听课未反馈具体问题），陆景深要求导师需出具“听课反馈表”（含优点、不足、改进建议），贺俊豪则安排每周三为“师徒沟通日”，确保师徒每周至少深度沟通1次。

7月1日，幼儿园专项检查收尾，新教师安全防护操作合格率达100%，导师制初步落地，督导组将带教情况纳入教师月度考核。

第2周（7月2日-7月8日）：小学“分层教学”专项与中学“考纲解读”强化

7月2日，陆景深带领督导组到小学开展“分层教学专项检查”：随机抽查4-6年级数学、英语课堂，查看教师是否设计“基础题、提升题、拓展题”三类作业，是否对学困生进行课后辅导（查看辅导记录）。发现3名教师“分层作业区分度不足”“辅导记录不详细”，督导组提供“分层教学案例库”，要求教师参考优化，下周再次检查。

7月5日，贺俊豪带队到中学强化“考纲解读专项检查”：组织初三、高三教师进行“考纲知识点测试”（满分100分，80分达标），抽查教师根据考纲设计的“专题复习课教案”。2名教师测试未达标、3名教师教案与考纲结合不紧密，督导组安排教研员进行1对1辅导，3日内重测，教案需经教研员审核通过。

7月8日，小学分层教学复评、中学考纲测试均完成，小学教师合格率92%，中学教师合格率93%，两人要求将“分层教学”“考纲解读”纳入日常教学检查，避免问题反弹。

第3周（7月9日-7月15日）：大学辅导员“就业帮扶”专项与老教师知识更新

7月9日，陆景深和贺俊豪到大学开展“辅导员就业帮扶专项检查”：查看辅导员是否为毕业生制定“就业规划表”（含职业定位、求职技巧指导）、是否对接企业资源（如组织招聘会、推荐实习岗位），抽查20名毕业生的就业档案，发现4名辅导员“就业规划过于笼统”“企业资源对接少”，督导组要求辅导员联合学校就业办，为每位毕业生细化规划，每月至少组织1次企业宣讲会。

7月12日-7月14日，两人组织“老教师知识更新讲座”：邀请市教研员讲解“小学新课标变化”“中学中考命题趋势”，邀请企业HR分享“大学毕业生就业市场需求”，幼儿园、小学、中学、大学共80名老教师参与，要求教师提交“知识更新心得”，并将新知识点融入教学，下周检查落实情况。

7月15日，大学辅导员就业帮扶台账优化完成，老教师知识更新心得全部提交，督导组随机抽查10名老教师的教学方案，确认新知识点已融入，效果良好。

第4周（7月16日-7月24日）：跨学段交流与第二个月复盘

7月16日-7月18日，陆景深和贺俊豪组织“跨学段教师交流活动”：幼儿园教师到小学观摩“课堂组织技巧”，小学教师到中学学习“考点梳理方法”，中学教师到大学交流“学生思想引导经验”，大学辅导员到幼儿园借鉴“耐心沟通技巧”，活动后要求教师提交“跨学段学习反思”，推动各学段教学经验融合。

7月20日-7月22日，督导组对第二个月重点工作（导师制、专项能力、知识更新）进行全面检查：幼儿园新教师汇报课平均得分85分（较上月提升10分），小学分层教学覆盖所有班级，中学考纲解读准确率达95%，大学辅导员就业帮扶档案完整度提升至94%。

7月24日，两人召开第二个月复盘会，总结成果：导师制有效提升新教师能力，专项检查解决各学段核心问题，老教师知识更新意识增强；同时指出不足：“跨学段交流深度不够”“部分导师带教流于形式”。后续计划：下月开展“跨学段联合教研”（如幼儿园与小学联合设计“幼小衔接课程”），建立“导师带教评估机制”（由学生、督导组共同评分）。

第三个月：深度优化与长效机制建立（7月25日-8月25日）

第1周（7月25日-7月31日）：跨学段联合教研与幼儿园“幼小衔接”专项

7月25日，陆景深和贺俊豪牵头开展“幼儿园-小学联合教研”：组织10名幼儿园教师、10名小学一年级教师共同设计“幼小衔接课程”（含习惯培养、知识过渡、心理适应），明确幼儿园需在大班下学期加入“任务意识训练”（如整理书包），小学需在开学首月开展“适应性课堂”（如降低教学强度），督导组全程参与，确保课程符合儿童发展规律。

7月28日，督导组检查幼儿园“幼小衔接”准备情况：查看大班课程表（是否新增衔接内容）、教师与小学教师的沟通记录，发现2名幼儿园教师“衔接内容设计简单”，要求参考联合教研成果优化，下周进行模拟授课检查。

7月31日，幼儿园模拟授课检查通过，“幼小衔接”课程初步成型，两人要求9月开学前完成课程试点，收集反馈后全面推广。

第2周（8月1日-8月7日）：中学“专题复习”与大学“心理干预”深化

8月1日，贺俊豪带队到中学开展“专题复习课专项检查”：抽查初三、高三“数学函数”“英语阅读”等专题课，查看教师是否能结合考纲、学生薄弱点设计复习流程，是否有“错题复盘”环节（查看学生错题本与教师批改记录）。2名教师“专题设计缺乏针对性”“错题复盘不深入”，督导组要求教师结合学生月考数据调整专题，每周组织1次“错题精讲会”。

8月5日，陆景深到大学深化“辅导员心理干预专项检查”：模拟“学生学业压力焦虑”“宿舍矛盾冲突”场景，要求辅导员现场演示沟通与干预流程，查看辅导员是否考取“心理健康指导证书”（1名辅导员未考取，需3个月内完成培训取证），同时检查“心理危机干预台账”（是否有预警、干预、跟踪记录），确保所有记录完整闭环。

8月7日，中学专题复习课、大学心理干预复评完成，合格率均达96%，两人要求将“专题复习”“心理干预”作为长期工作，纳入教师年度考核。

第3周（8月8日-8月14日）：导师带教评估与老教师成果验收

8月8日-8月10日，督导组开展“导师带教评估”：通过“新教师评分”（占比40%）、“督导组听课评分”（占比40%）、“带教材料评分”（占比20%），对80组师徒进行评估，评选出10对“优秀师徒”，2组带教效果差的师徒被重新匹配，要求新导师提交“带教改进计划”。

8月12日-8月14日，组织“老教师知识更新成果验收”：幼儿园老教师需展示“新游戏设计”，小学老教师需提交“新课标教案”，中学老教师需进行“考纲解读汇报”，大学老教师需分享“就业帮扶案例”，验收合格率达95%，3名未达标老教师需继续参与知识更新培训，1个月后复评。

第4周（8月15日-8月25日）：三个月整体复盘与长效机制建立

8月15日-8月20日，陆景深和贺俊豪组织“跨学段教师代表座谈会”，收集教师对三个月调整的反馈：85%教师认可导师制与专项培训，78%教师希望持续开展跨学段交流，同时提出“检查频率过高（影响教学）”“部分标准过于严苛”的建议。

8月22日，两人召开三个月整体复盘会，明确核心成果：各学段教师合格率从初始80%左右提升至95%以上，新教师能力显着提升，老教师知识体系更新，跨学段协作加强；针对反馈问题，制定“长效检查机制”：每月1次常规检查（而非每周），细化各学段“差异化标准”（如幼儿园侧重“耐心与安全”，大学侧重“专业与资源对接”）。

8月25日，三个月教师调整正式收尾，督导组发布《教师能力提升报告》，明确后续计划：每学期开展1次“教师能力大赛”（以赛促学），每季度组织1次“校外交流”（到优质学校学习），建立“教师成长档案”（记录培训、考核、成果），确保教师能力持续提升，为各学段教学质量保驾护航。

【第48章营业篇（一），完】